自分は分かっている。他人の目は求めない。
COACHING ｜ LINK2 Consulting (Shanghai)
エグゼクティブコーチング在中国日系企業の、経営者とリーダーへ
教える。指示する。研修する。ではなく、
問う。
答えを外から渡すのではなく、
リーダーの中にある答えを、問いで引き出す。
日本人リーダーには、日本人のプロフェッショナルコーチが。
中国人リーダーには、中国人のプロフェッショナルコーチが。
いずれも国際コーチ連盟（ICF）の資格を持つコーチが、
経営者とリーダーの「本音の対話」を、母国語で担います。
コーチングは、目的ではありません。
目的は、中国事業が成功すること。
そのために、リーダー自身が進化すること。
コーチングは、その手段のひとつです。
ただし、外から知識を足す手段ではありません。
リーダーの中にあるものを、対話で取り出す手段です。
対話→リーダーの進化→中国事業の成功
FIVE QUESTIONS
01
総経理は、誰に本音を話せるのか？
本社には言えない。部下にも言えない。同じ立場の相手は、社内にいない。
決断は、いつも一人で下している。
02
本社は、現地の駐在員の「孤独」を知っているか？
数字は毎月届く。
しかし、その数字を出している人が何に迷っているかは、届かない。
03
研修の翌週、何が残っているか？
学んだ直後はできる。ひと月後には戻っている。
足りなかったのは、知識ではない。
04
中国人幹部の「分かりました」は、何を意味しているか？
理解したのか。納得したのか。それとも、議論を終わらせたかったのか。
聞き返せる関係が、あるか。
05
任せられるリーダーを、誰が育てているのか？
現地化は、方針としては決まっている。
では、次の総経理候補と、いま誰が向き合っているか。
どの問いも、答えは社外にはありません。リーダーの中にあります。
それを取り出す時間が、ないだけです。
過去の成功体験だけでは、
環境の変化に対応できない。
経済も、ビジネスも、一人ひとりのキャリアも、複雑さを増しています。
将来の予測が難しい、VUCAと呼ばれる時代です。
V
Volatility
変動性
U
Uncertainty
不確実性
C
Complexity
複雑性
A
Ambiguity
曖昧性
いま、リーダーに求められている3つの力。
01
Self Reflection自らの思考と行動のパターンを、振り返り続けられる自己認識力。
02
Diversity & Inclusion周囲の個性と違いを活かし、組織の力を高める力。
03
Communicationトップダウンだけでなく、対話を通して周囲と共に創る力。
コーチングが扱うのは、この3つの土台です。
行動が定着しないのは、能力ではなく、
OSの問題。
ロジカルシンキング、語学、コーチングスキル、プレゼンテーション。
スキルの習得は大切です。
しかし、コミュニケーションの「目的」が更新されない限り、そのスキルは活きません。
そして目的は、その人に定着した「思考の癖」が決めています。
APP
知識・スキル。研修で増やせる。
OS
思考の癖・価値観・自己認識。自分では見えない。コーチングはここを扱う。
OSの入り口は、自己認識。
自己認識には2つの軸があります。両方が高い人だけが、フィードバックを求め、受け入れ、行動につなげます。
内的自己認識
自分の価値観や願望を知る。
外的自己認識
自分が周囲からどう見えているかを知る。
内的自己認識 高内的自己認識 低
内省者
認識者
自分も、他人からの見え方も分かっている。
探索者
どちらも、まだ見えていない。
反応者
他人の目を気にしすぎて、自分を見失う。
外的自己認識 低外的自己認識 高
「95％の人は、自分の自己認識は高いと思っている。
── 組織心理学者 ターシャ・ユーリック（Harvard Business Review, 2018）
実際に高いのは、10〜15％。」
自分の思考の癖は、自分では見えません。だから、問う人が要ります。
（Hogan Assessmentで、見える化を早めることもできます。→ プログラム／オプション）
「進化したいのに、踏み出せない」には、理由があります。
意志が弱いからではありません。ハーバード大学のロバート・キーガン教授とリサ・ラスコウ・レイヒー博士は、人が成長を望みながら踏み出せないとき、無意識のうちにそれを阻む「免疫システム」が働いていることを明らかにしました。これが Immunity to Change（変化への免疫） です。表面の行動を直そうとしても、免疫が残っている限り、元に戻ります。
免疫マップ ── 4つの欄を、本人と一緒に書き出す
01
改善目標例: 会議で、自分の意見を先に言う。
02
目標に反する行動例: 上司の意向を先に確かめる。反対されそうな案は出さない。
03
隠れた目標と恐れ例: 衝突を避けたい。「間違えたら、評価が下がる」という恐れ。
04
強力な前提例: 「衝突は、関係を壊す」「意見を言えば、日本人の判断に逆らうことになる」。
01と02の矛盾を生んでいるのが、03と04です。セッションでは、この4つを書き出した「免疫マップ」を本人と一緒に作り、行動ではなく、行動を生んでいる前提を言葉にします。そのうえで、前提が「必ずしもそうではない」ことを確かめる小さな実験を重ねる。免疫が解けると、行動は自然に動き出します。
コーチが守る、7つの約束。
本音が出る場には、条件があります。私たちのコーチは、この7つを守ります。
01
守秘義務のもと、逐語は渡さない。
コーチは守秘義務を負います。セッションで話された言葉を、そのまま渡すことはありません。会社への報告は、本人の了解のもとで行います。
02
評価しない。
コーチは人事評価に関わりません。良い悪いを判定する立場にいないから、本音が出ます。
03
答えを渡さない。問う。
コンサルタントではありません。答えはリーダーの中にあり、問いで取り出します。
04
テーマは、本人が決める。
会社の期待は、開始時に共有します。そのうえで、何を扱うかは本人が選びます。
05
会社には、本人の言葉で届く。
開始時の説明会。中間報告。最終報告。上司・本人・コーチの2on1。本人が書く開発計画（PDP）とビジョンシート。会社が受け取るのは、この形です。報告には、成長を定着させるために会社にお願いしたいことも含めます。
06
母国語で話す。
日本人リーダーには日本人のコーチが、日本語で。中国人リーダーには中国人のコーチが、中国語で。いずれもICF資格を持つプロフェッショナルコーチです。本音は、母国語でしか出ません。
07
期限を決めて、終わる。
3回、6回、12回。依存を作らないために、終わりを最初に決めます。続けるかどうかは、そのとき本人と会社が決めます。
ある幹部候補の、6回。
入社12年。製造部門を率いる中国人の部長。次の副総経理候補として、名前が挙がっている。
本社の要求と、現地のチームのあいだに立つ毎日。
本人は、こう感じている。「日本人がいないと、決められない。」
──よくある出発点から、6回でどう進化するか。
第1回「決めているのは、誰か。」
日本人上司の意向を先読みして動く。それがこの12年の仕事の仕方だった。
コーチの問い。「あなたが総経理なら、この会社を3年後どうしたいですか。」
考えたことが、なかった。それが、最初の宿題になる。
第2回「自分が思う自分と、見えている自分。」
アセスメントの結果と、上司へのインタビューが手元にある。
自分は「慎重で、確実」だと思っていた。
上司からは「意見を言わない。任せたいのに、任せられない」と見えていた。
部下には「なぜ」と問い詰めていると上司には見えていることも、初めて知った。
ズレを認めるのに、1回分の時間を使う。
第3回「意見を言えない、本当の理由。」
見直したい行動は明確。会議で、自分の意見を先に言う。では、なぜできないのか。
問いを重ねると、出てくる。
上には「衝突は、関係を壊す」。下には「部下では、自分の水準に達しない」。
自分を守っていた前提と、恐れ。それが見えた。
第4回「小さく、先に、言ってみる。」
前提を確かめるために、実験を2つ決めた。
1つ目。週次会議で、議題のうち1つは自分の案を先に出す。
2つ目。週に1人、部下の具体的な行動を、言葉にして認める。
最初の会議では、案は通らなかった。それでも、翌週も先に出した。
3週目、上司の反応が、違ってきた。「で、君はどうしたい？」と、先に聞かれるようになった。
衝突は、起きなかった。「衝突は、関係を壊す」という前提が、揺らぎ始めた。
第5回「部下が、意見を言い始めた。」
動きは、部下の側にも生まれた。
自分が先に案を出す姿を見て、部下も会議で意見を言うようになった。
行動を認められた部下ほど、提案が増えた。
上司への報告の仕方も、進化した。聞かれてから答えるのではなく、先に共有する。
中間報告。上司・本人・コーチの2on1で、本人は上司にこう話した。
「私が見直したのは、順番です。聞いてから言うのではなく、言ってから聞く。」
第6回「次の役割を、自分の言葉で。」
6回を振り返る。動いたのは会社ではなく、自分の前提だと分かる。
自分で解く人から、チームが解ける仕組みを作る人へ。
副総経理として何をするかを、自分の言葉で書く。
そして、この時間を続けるかどうかを、自分で決める。
※典型的な経過を再構成したものです。
目的と予算に合わせて、設計します。
エグゼクティブコーチング ── 60分／回。オンラインまたは対面。
3回
言語化する。ビジョンと、自分の開発ポイントを言葉にする。
6回
行動を磨く。実験と振り返りを重ね、癖を一つ手放す。
12回
定着させる。役割の変化に合わせて、リーダーシップを更新し続ける。
対象と担当コーチ
総経理・経営幹部（日本人）日本人プロフェッショナルコーチが担当
次世代リーダー・駐在員日本人プロフェッショナルコーチが担当
中国人幹部・次世代リーダー中国人プロフェッショナルコーチが担当
いずれも国際コーチ連盟（ICF）の資格を持つプロフェッショナルコーチです。
言語
日本語中国語
オプション
OPTION 01
Hogan Assessment ＋ フィードバックセッション内的自己認識。強み、プレッシャー下のリスク、価値観を可視化する。1987年以来、56ヵ国・49言語で使われる診断。
OPTION 02
上司インタビュー（60分×1名）／ 無記名アンケート外的自己認識。上司から見た期待と強みをコーチが聞き取り、本人に返す。
OPTION 03
2on1上司・人事と本人とコーチ。開始時の期待合わせと、終了時の振り返り。
OPTION 04
グループセッション幹部チームでのリフレクション・ワークショップ（3.5時間〜）。個の進化を、チームへ。
全体像
組み合わせると、こうなる。
3回コースに、リフレクション・ワークショップをキックオフとして置き、
Hogan Assessmentと上司インタビューを加えた場合のスケジュールイメージです。
6回コースでは、この後に行動の実験と振り返りのセッションを重ねます。12回コースでは、役割の変化に合わせて更新を続けます。
※回数・間隔・オプションの組み合わせは、目的とご予算に合わせて設計します。
その先
PHASE 1
自分が進化する自己認識を深め、ビジョンを描き、行動を一つ進化させる。本プログラムが扱う範囲です。
PHASE 2
周囲を巻き込む描いたビジョンの実現に向けて、上司・部下・本社を巻き込む。個の進化を、チームの進化へ。
PHASE 3
リーダーを増やす自らがコーチ型のリーダーとなり、次のリーダーを育てる。組織に、対話の文化が根づく。
役割が移るとき、続ける。昇格、異動、帰任、総経理就任。節目のたびに、対話を更新します。
料金は、目的・回数・人数を伺ったうえでお見積りします。