試す。
知識は、対話になって初めて、行動になります。
講義は最小限に。
その場で話し、その場で試し、翌日から使える形で持ち帰る。
日本語の研修は日本人講師が、中国語の研修は中国人講師が、母国語で担当します。
研修は、目的ではありません。
目的は、翌日の現場で、行動に表れること。
「いい話を聞いた」で終わる研修は、そこに届きません。
だから、講義は最小限にします。
参加者同士の対話と、貴社の実際の場面を使った演習で組み立てます。
その場で話し、その場で試し、その場で確かめる。
「いい話を聞いた」の翌週、現場で何が動いたか？
研修中は、うなずいていた。
ひと月後、会議のやり方も、部下への言葉も、元に戻っている。
中国人管理職は、母国語で学んでいるか？
通訳を介した研修では、対話は生まれにくい。
本音も、気づきも、母国語でしか出てこない。
講師の事例で学んでいるか。貴社の事例で学んでいるか？
他社の成功談は、面白い。
しかし、翌日の自分の部下には、そのまま使えない。
学んだことを、試す場と、振り返る場があるか？
1日で終わる研修に、試す時間はない。
試して、うまくいかなくて、もう一度考える。その往復が、身につくということ。
足りないのは、知識ではありません。
その場で話し、試し、確かめる時間です。
知識は、対話になって
初めて行動になる。
私たちの研修は、この4つで設計します。
テーマが何であれ、変えません。
講師が話す時間は、全体の3分の1まで。残りは、参加者が話し、試し、互いに返す時間です。答えは講師が持っているのではなく、参加者の経験の中にあります。
研修は、日本語か中国語のどちらかで行います。日本語の研修は日本人講師が、中国語の研修は中国人講師が担当します。対話と演習は、母国語でなければ深まりません。
事前のインタビューで、貴社で実際に起きている場面を集めます。会議、報告、評価面談。演習はその場面で行い、翌日からそのまま使える形にします。
1日で終わらせない設計を基本にします。研修と研修のあいだに、職場で試す課題を置く。次の回は、その報告から始める。試した結果が、次の教材になります。
問いを投げ、考える間を置き、答えは参加者自身が言語化する。
ある管理職研修の、2日間。
ある製造業の現地法人。中国人マネージャー、約20名。
上司と部下の面談は、これまで制度としては行われていない。
評価への不満が、増えている。会社は「伝え方の問題」と考えていた。
よくある出発点から、2日間と3週間でどう進化するか。
各自が、これまでの上司を思い出して書き出す。
突き合わせると、鏡写しになっている。「任せる」と「丸投げ」。「的確な指示」と「細かすぎる管理」。
同じ行動が、受け手によって正反対に意味づけられている。
問い。「その違いは、どこで生まれるのか？」
ペアで話す。相手はスマホを見ながら、生返事。次は、全力で聴く。
感情の落差を、体で知る。
そのうえで、3人1組の10分面談を録画する。
自分の発話比率。遮った回数。「なぜ」と聞いた回数。数字が、自分の癖を映す。
宿題は、ひとつ。部下2名と、15分ずつ2回話す。
ルールは3つ。「なぜ」ではなく「何が」で問う。遮らない。助言しない。
話すたびに、「部下について知らなかったこと」を1行書く。
発見ノートを共有する。
「あの部下は、転職ではなく、担当替えを望んでいた。」
ズレの実例が、そのまま教材になる。
発見できなかった人のつまずきも、全員で扱う。
伝えるのは、最後。
事実を合わせる。聴いて掘る。本人に考えさせる。この順番で、持ち寄った実例を使って10分面談。
もう一度、録画する。1日目との数字を、全員で比べる。
発話比率が下がり、「何が」が増えている。
研修前に取った、部下への匿名5問を、もう一度取る。
「上司は、最後まで話を聞くか。」
成果は、上司の自己評価ではなく、部下の回答に出る。
※典型的な構成を再構成したものです。
テーマは、課題に合わせて。
よくお受けするテーマです。いずれも、貴社の場面に合わせて設計し直します。
AIを入れても、使い方が検索や議事録で止まる。差を生むのは操作ではなく、管理職の問い。前提を疑い、ありたい姿から取り組むべき課題を設定する。半日×3回で。
フィードバックは評価ではなく、情報。ゴールがあって初めて必要になる。渡し方と、取りに行き方を、ロールプレイで身につける。
「分かりました」の意味。会議で意見が出ない理由。違いを問題ではなく、力として扱う。駐在員向けにも、中国人管理職向けにも。
自己認識から始める。Hogan Assessmentで特性を可視化し、リフレクションと対話で、自分のリーダーシップを言葉にする。
部下が話さないのは、性格ではなく、場の構造。上司が先に鎧を脱ぐ。存在承認から始める。チームで実験を設計する。
指示待ちの連鎖を、どこで断ち切るか。経営幹部チームでのリフレクション・ワークショップ。個の進化を、組織の進化へ。
不正は、監視の穴ではなく、対話の穴から生まれる。言えない構造を、どう解きほぐすか。管理職向けに。
※テーマ例です。課題に合わせて、オーダーメイドで設計します。
目的と予算に合わせて、設計します。
形式は3つ。対面を基本に、オンラインにも対応します。
1テーマに絞る。問いと対話で、自分の癖と、チームのズレに気づく。
体感演習とロールプレイ。貴社の場面で、翌日から使える形にする。
研修、実践、研修。あいだに職場で試す課題を置き、成長を数字で確かめる。
研修は、日本語か中国語のどちらかで行います。目的とプログラムに応じ、講師ネットワークから最適な講師を選定します。
貴社で実際に起きている場面を集め、教材にする。参加者の上司への事前ブリーフィングも含む。
参加者全員の特性、プレッシャー下のリスク、価値観を可視化する。1987年以来、56ヵ国・49言語で使われる診断。
研修のあいだに職場で試す課題を設計し、部下への匿名アンケートで成果を測る。
研修で気づいたことを、個別のコーチングで行動につなげる。経営幹部・次世代リーダーに。
自分の癖と、チームのズレに気づく。1回の研修が扱う範囲です。
職場で試し、報告し、もう一度試す。研修と研修のあいだが、本番です。
参加者が、自分のチームで同じ問いを使い始める。組織に、対話の型が根づく。
料金は、目的・回数・人数を伺ったうえでお見積りします。